在國(guó)內(nèi)企業(yè)績(jī)效考核的推行過(guò)程中，A公司的案例非常普遍，以至于經(jīng)常聽(tīng)到人力資源經(jīng)理抱怨績(jī)效考核是一件“不做等死，做了找死”的苦差事。績(jī)效考核，這個(gè)被眾多跨國(guó)公司所尊崇的管理利器在國(guó)內(nèi)就真的是“盛名之下，其實(shí)難副”嗎?非也，績(jī)效考核的困局其實(shí)大多是由企業(yè)自身的問(wèn)題或不足引起的。讓我們來(lái)看看A公司的問(wèn)題：

　　企業(yè)老總、部門經(jīng)理和普通員工都沒(méi)有準(zhǔn)確地認(rèn)識(shí)績(jī)效考核的作用，導(dǎo)致人力資源經(jīng)理兩頭為難

　　由人力資源部來(lái)“代勞”各個(gè)部門的考核指標(biāo)設(shè)計(jì)，既“難為”了人力資源部，也導(dǎo)致了設(shè)計(jì)結(jié)果的不合理

　　考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)僅僅根據(jù)各部門的眼前工作任務(wù)，難免偏頗

　　考核標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定太高，不切合實(shí)際，導(dǎo)致員工抱怨多多

　　考核結(jié)果的控制沒(méi)有做好，導(dǎo)致考核成績(jī)“大家都好”和“部門差、員工好”等不正常現(xiàn)象的出現(xiàn)

　　下面，我們來(lái)逐一剖析A公司存在的問(wèn)題

　　一、績(jī)效考核的觀念問(wèn)題

　　通過(guò)A公司的案例，我們不難發(fā)現(xiàn)如下這些在很多企業(yè)中大量存在的錯(cuò)誤思想：

　　企業(yè)老總認(rèn)為——績(jī)效考核是人力資源部的事情，讓人力資源經(jīng)理把這件事情完成就行;

　　部門經(jīng)理認(rèn)為——績(jī)效考核又費(fèi)時(shí)又費(fèi)力，搞不好還影響下屬的工作情緒，實(shí)在是“勞命傷財(cái)還不討好”，人力資源部搞這個(gè)事情真是煩;

　　普通員工認(rèn)為——績(jī)效考核就是為了評(píng)個(gè)分?jǐn)?shù)，然后大家分獎(jiǎng)金，所以平時(shí)只要注意搞好跟領(lǐng)導(dǎo)和同事的關(guān)系，考核成績(jī)一定不會(huì)差。

　　以上這些思想的根源，都是在于把績(jī)效考核當(dāng)成了一項(xiàng)任務(wù)去完成，而不是把績(jī)效考核當(dāng)成一種提升個(gè)人工作績(jī)效和公司管理水平的方法，沒(méi)有變成一種自覺(jué)自愿的行為。為了保證企業(yè)順利推進(jìn)績(jī)效考核工作，企業(yè)的上上下下必須轉(zhuǎn)變觀念、明晰角色、各就各位。

　　對(duì)企業(yè)老總而言，一個(gè)企業(yè)的績(jī)效管理體系能否獲得成功，關(guān)鍵就看老總是否有決心、有魄力去大力推進(jìn)。很多企業(yè)推行績(jī)效考核最后沒(méi)什么效果，問(wèn)題就出在老總的決心和魄力上。既然績(jī)效改革是公司的改革大事，老總就不應(yīng)該躲在幕后，不應(yīng)該嫌麻煩、怕阻力;而應(yīng)該積極站到前臺(tái)，給予人力資源經(jīng)理以充分的領(lǐng)導(dǎo)支持，協(xié)調(diào)好方方面面的關(guān)系，引導(dǎo)和推動(dòng)績(jī)效變革的順利前進(jìn)。

　　對(duì)部門經(jīng)理而言，需要努力轉(zhuǎn)換他們的觀念，讓他們理解“磨刀不誤砍柴工”的道理。表面上來(lái)看，績(jī)效管理確實(shí)需要占用他們一部分的時(shí)間，但是有效的績(jī)效管理可以有針對(duì)性的提升下屬的能力，能夠立竿見(jiàn)影的提升部門的業(yè)績(jī)，從而“利己利人”。

　　對(duì)普通員工而言，通過(guò)績(jī)效考核和面談溝通，自己可以及時(shí)了解自己的工作在哪些方面做得不夠好，還可以如何改進(jìn)等等，從而讓個(gè)人的能力隨著績(jī)效考核的推行而不斷得到提高，員工和企業(yè)都將從此受益。

　　二、績(jī)效考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)問(wèn)題

　　1、績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)的主體

　　一般來(lái)講，人力資源部由于缺乏公司內(nèi)部各個(gè)崗位的專業(yè)知識(shí)，是難以準(zhǔn)確制定出公司內(nèi)所有崗位的考核指標(biāo)的。合理的考核指標(biāo)設(shè)計(jì)，應(yīng)該是由直接上級(jí)和員工共同設(shè)計(jì)，雙方通過(guò)討論，制定直接上級(jí)認(rèn)為員工經(jīng)過(guò)努力，可以達(dá)到而且員工本人也承諾達(dá)到的考核標(biāo)準(zhǔn)。這樣的考核指標(biāo)，才能讓員工既有盼頭，又有信心，從而發(fā)自內(nèi)心地去努力工作，達(dá)到設(shè)定的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。

　　2、績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)的依據(jù)

　　全面合理的考核指標(biāo)設(shè)計(jì)應(yīng)該是以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為導(dǎo)向，以工作分析為基礎(chǔ)，結(jié)合業(yè)務(wù)流程來(lái)進(jìn)行的。

　　首先，考核指標(biāo)的制定必須是在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，根據(jù)企業(yè)的年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，將企業(yè)的各項(xiàng)指標(biāo)由公司到部門，由部門到個(gè)人，層層分解下去。其次，根據(jù)個(gè)人的年度工作目標(biāo)，結(jié)合各個(gè)崗位的工作內(nèi)容、性質(zhì)，初步確定該崗位績(jī)效考核的各項(xiàng)要素。最后，綜合考慮個(gè)人在工作流程中扮演的角色、責(zé)任以及同上、下游之間的關(guān)系，來(lái)最終確定各個(gè)崗位的績(jī)效考核指標(biāo)。

　　3、績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)的原則

　　通俗地講，考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)既不應(yīng)該讓員工“怎么也夠不著”，也不應(yīng)該讓員工“伸手就能夠著”，而應(yīng)該讓員工“努努力，跳一跳就能夠著”。

　　在科學(xué)的考核指標(biāo)制定過(guò)程中，應(yīng)該遵循SMART原則：即s：specific 具體的 m：measurable 可測(cè)量的 a：attainable 可達(dá)到的 r：relevant 相關(guān)的 t：time based 時(shí)間限定的

　　具體是指

　　——s代表具體(specific)，指績(jī)效考核要切中特定的工作指標(biāo)，不能籠統(tǒng);

　　——m代表可度量(measurable)，指績(jī)效指標(biāo)是數(shù)量化或者行為化的，驗(yàn)證這些績(jī)效指標(biāo)的數(shù)據(jù)或者信息是可以獲得的;

　　——a代表可實(shí)現(xiàn)(attainable)，指績(jī)效指標(biāo)在付出努力的情況下可以實(shí)現(xiàn)，避免設(shè)立過(guò)高或過(guò)低的目標(biāo);

　　——r代表現(xiàn)實(shí)性(realistic)，指績(jī)效指標(biāo)是實(shí)實(shí)在在的，可以證明和觀察;

　　——t代表有時(shí)限(time based)，注重完成績(jī)效指標(biāo)的特定期限。

　　以考核指標(biāo)“可度量”為例，在大部分公司，市場(chǎng)推廣工作的成功與否，很難用具體的定量指標(biāo)來(lái)考核，在愛(ài)立信卻是可以的，它一般通過(guò)市場(chǎng)分析數(shù)據(jù)來(lái)考查。比如，花了100萬(wàn)元的廣告費(fèi)，達(dá)到了什么樣的目標(biāo);做了多少個(gè)廣告，覆蓋的用戶數(shù)量是多少等等，都有確切的數(shù)字可以證明工作成績(jī)，廣告影響力的調(diào)查通常通過(guò)一些第三方公司來(lái)做。通過(guò)這樣的措施，愛(ài)立信確保了自身績(jī)效考核體系的完備性和可操作性。

　　三、績(jī)效考核結(jié)果的控制問(wèn)題

　　良好的績(jī)效考核結(jié)果控制，通常采用如下辦法：

　　1、讓員工考核結(jié)果與部門考核結(jié)果掛鉤。

　　部門的工作是由部門內(nèi)所有員工團(tuán)結(jié)協(xié)作、共同完成的，部門的業(yè)績(jī)表現(xiàn)自然也是部門內(nèi)所有員工工作表現(xiàn)的綜合。在合理的考核制度設(shè)計(jì)中，如果部門考核為“不合格”，那這個(gè)部門是不應(yīng)該有員工考核成績(jī)?yōu)?ldquo;優(yōu)秀”的(因?yàn)榇蠹以谝粋�(gè)部門內(nèi)，應(yīng)該共同為這個(gè)團(tuán)隊(duì)承擔(dān)責(zé)任)，也就是事先設(shè)定部門內(nèi)員工的考核成績(jī)分布受部門考核成績(jī)限制。

　　2、用強(qiáng)制分布法避免常見(jiàn)的考核“人情分”現(xiàn)象。

　　在績(jī)效考核中，經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)由于相互間抹不開(kāi)面子而大家都當(dāng)“好好先生”，不切實(shí)際地給別人評(píng)高分的現(xiàn)象。為了避免“一團(tuán)和氣”，讓考核真正體現(xiàn)“獎(jiǎng)優(yōu)罰劣”的作用，通常采用強(qiáng)制分布法——根據(jù)正態(tài)分布原理，優(yōu)秀員工和不合格員工比例應(yīng)基本相同，大部分員工應(yīng)屬于工作表現(xiàn)一般的員工。因此，在考評(píng)、分布中可強(qiáng)制規(guī)定優(yōu)秀人員人數(shù)和不合格員工人數(shù)的比例。比如，優(yōu)秀者與不合格者比例均占20%，普通員工占60%等。

　　績(jī)效考核是一種良好的企業(yè)管理方法，但它同時(shí)也是一把“雙刃劍”，用好了它可以幫助企業(yè)不斷提升工作績(jī)效，用不好它就成了“燙手的山芋”人人“避而遠(yuǎn)之”。企業(yè)的管理者們，你們準(zhǔn)備好舞動(dòng)這把“雙刃劍”了嗎?

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